Når jura træder i stedet for personaleledelse

 Liselotte Fjeldgaard Andersen

“Jeg er indkaldt til en tjenstlig samtale, HR deltager og jeg må gerne medbringe en bisidder.”

Sådan er en samtale med et medlem ofte begyndt, da jeg arbejdede som advokat i en fagforening. Der er ikke noget hverken mærkværdigt eller forkert i, at en medarbejder indkaldes til en samtale, men alt for ofte har jeg erfaret, at de tjenstlige samtaler træder i stedet for en almindelig kommunikation mellem medarbejder og leder.

Lad mig give et eksempel. For ikke så lang tid siden, talte jeg med en ung mand, ansat i en offentlig myndighed. Han havde en ny leder, som han kun havde talt meget lidt med og ganske få gange. Han blev indkaldt på mail til en samtale, hvor han blev præsenteret for en række kritikpunkter. Punkterne var kritik, som medarbejderens kollegaer havde bragt videre til lederen. Lederen havde ikke selv oplevet kritikpunkterne. Ved samtalen deltog en HR-medarbejder foruden lederen selv.

Et andet eksempel er, en leder, som har haft en mail-korrespondance med sin overordnede om et enormt arbejdspres og bekymringer i den forbindelse. På et tidspunkt under denne korrespondance indkaldes lederen til tjenstlig samtale, hvor HR medvirker. 

I begge situationer har der ikke været forsøg på først, at drøfte de kritikpunkter, som ledelsen måtte have under en almindelig samtale uden involvering af HR.

 Når jura erstatter personaleledelse 

Det er desværre ikke sjældent, at jeg har måttet rådgive medarbejdere om, hvordan de bedst har kunnet gå til disse samtaler.

I det sidste tilfælde medvirkede jeg selv som bisidder for lederen, og jeg tillod mig, at indlede samtalen med, at give udtryk for min undren over, at forholdet ikke først var forsøgt håndteret ledelsesmæssigt uden involvering af HR.

Vi jurister lever jo med og af konflikter, et langt stykke hen ad vejen, og det nemmeste for os vil jo være, at forsøge at diskutere sagen ud fra en retlig ramme. Men når sagen ikke kan bære det, men man alligevel vælger den vej, så erstatter man personaleledelse med jura.

Det er klart, at der også er sager, hvor det er passende at benytte sig af juraen, men de sager jeg her beskriver i nærværnede tekst, er skønsmæssige sager, hvor der for ledelsen er et vidt skøn, og hvor sagerne er af mindre alvorlig karaktér, som i udgangspunktet vil kunne håndteres med en almindelig samtale.

Og hvorfor sker det så alligevel så ofte, at sagerne håndteres under medvirken af en HR-jurist som det første? Ledere er ikke onde mennesker, faktisk er det kun min oplevelse, at de vil deres personale det bedste. Men ledere har en travl hverdag, og de bliver dagligt mødt med mange krav til deres egen forvaltning af rollen som leder. De skal udøve strategisk ledelse, politisk ledelse, økonomisk ledelse, de skal lede op af og ned af osv. Det levner ofte ikke meget plads til personaleledelse, slet ikke når håndtering af en medarbejder kræver lidt mere tid og nærvær.

Nogle personaleledere er nye i rollen, nogle er konfliktsky, der kan være mange årsager til at samtalerne er svære at håndtere, og det er ikke sådan, at de for en hver pris ønsker ”at skubbe en HR-jurist foran dem.” Men muligheden vælges ofte, enten fordi det er ”den nemme løsning”, når nu HR-funktionen tilbyder denne service, eller det er den bekvemme løsning, fordi man som leder oplever, at det er en vanskelig og nogen gange ubehagelig samtale, at skulle føre med sin medarbejder.

Den mistede tillid

Det der er problemet ved at vælge, at ”skubbe personalejuraen foran sig”, inden man overhovedet har fået afklaret om det er en sag eller et problem af juridisk karakter er, at man bryder en meget værdifuld tillid mellem leder og medarbejder. En tillid som er meget svær at genopbygge efterfølgende.

De fleste mennesker går på arbejde fordi de skal tjene penge, men arbejdet udfylder tillige andre vigtige funktioner, som glæde ved at arbejde med et fag, en social dimension, kollegaskab, anerkendelse, struktur på hverdagen mv., så når der opstår mistillid mellem en ansat og dennes leder, så påvirker det et menneske meget mere end man måske umiddelbart i situationen tænker over.

Enhver personaleleder kan tage fejl, og også selv føle, at de har reageret for hurtigt, men desværre er det ikke så ofte, at jeg har oplevet, at lederen erkender det og beklager. Langt oftere oplever jeg, at når lederen først har involveret HR, så går man videre af den vej – også selvom jeg lige så ofte har siddet med ved samtaler, hvor jeg kan se, at lederen har det skidt med det. Det skyldes jo igen ikke, at lederen ikke vil sine medarbejdere det bedste, men det kan være forbundet med æres-tab, tab af ansigt mv., hvis man som leder føler man skal bakke ud af en situation man selv har initieret.

Det er tillige forbundet med en masse følelser fra medarbejderes side, at blive indkaldt til en tjenstlig samtale af mere formel karakter, hvor sagen allerede på dette tidspunkt involverer HR og hvor medarbejderen bliver mødt med, at samtalen kan få ansættelsesretlige konsekvenser.

Jeg har talt med mange medlemmer i min tid i en fagforening, som ikke kunne sove nætterne inden samtalen, som følte sig flove over at gå på arbejdet, og se lederen i øjnene når deres leder tilsyneladende var utilfredse med dem, og hvor nogle blev så påvirket af situationen at de meldte sig syge.

Lad mig vende tilbage til de to eksempler jeg har beskrevet i indledningen.

I det første eksempel viste det sig, at nogle kollegaer med anden faglig baggrund, var gået til lederen og udtrykt kritik af, at deres kollega var kommet for sent til et møde, havde håndteret en konkret arbejdsgenstand forkert – i deres øjne, og nogle andre mindre forhold. Lederen havde som sagt ikke selv oplevet forholdene. Da medarbejderen møder op til samtalen, som altså er den første gang medarbejderen præsenteres for kritikpunkterne, viser det sig, at det hele beror på nogle misforståelser. Der er ikke noget at bebrejde medarbejderen. 

HR medvirkede, og havde enten ikke mandat til, eller vilje eller evne til at få lagt den sag ned, og arbejde med at få genetableret et tillidsforhold mellem medarbejderen og lederen, men i stedet skulle medarbejderen gå i et par uger og vente på et referat og på at få af vide, om sagen rent faktisk blev afblæst.

Og udover, at medarbejderen nu var mødt med kritik fra lederen, vidste medarbejderen også at nogle kollegaer havde gået bag om hans ryg.

Det tog så hårdt på medarbejderen, at han måtte sygemelde sig.

I det andet eksempel, var der tale om, at den mail-korrespondance der havde været forud for samtalen, var blevet misopfattet fra begge sider, og det er desværre ofte det der sker, når man alene kommunikerer via mail. Men parterne kunne ikke finde hinanden igen, og sagen endte med at der blev indgået en fratrædelsesaftale.

Vigtige overvejelser

I begge ovennævnte eksempler, er det min vurdering, at havde leder og medarbejder talt sammen uden medvirken fra HR, havde lederen inviteret til en samtale med medarbejderen og holdt sit sind åbent, så havde sagerne været ikke-eksisterende.

Vi jurister, der er beskæftiger os med rådgivning i personalesager, skal være meget bedre til at tilbyde lederne et alternativ, når man bliver bedt om at assistere i sagerne. Det er så nemt at se efter et effektivt værktøj i ”den personalejuridiske værkstøjskasse”, men vi bør altid lige overveje om lederen er bedst tjent med det.  

Fem råd til personalelederen

Nogle helt grundlæggende forhold, som jeg ofte beder de personaleledere jeg rådgiver om at være opmærksomme på er: 

• Kommunikation med en medarbejder må aldrig alene foregå på mail. Mundtlig ansigt-til ansigt kommunikation må ikke erstattes af mail eller telefon. Ved ansigt-til-ansigt kommunikation kan man aflæse både kropssprog og ansigtsudtryk, toneleje mv. Dette mindsker risikoen for miskommunikation og fejlantagelser. 

• Får du efterretninger fra andre medarbejdere om en anden medarbejder i dit kontor, så vær meget klar på, om det er noget du med rette kan bede medarbejderne selv adressere, eller om det kræver en samtale hvor alle parter tilstede før du eventuel indkalder en medarbejder til en tjenstlig samtale og dermed på forhånd har taget parti eller placeret skyld. 

• Stol på, at du som leder er kompetent nok til at tage en samtale med din medarbejder uden HR er tilstede og der ikke er noget ”farligt” i det, hvis der er tale om forhold som er af mere skønsmæssig karakter. 

• Stol på, at selvom det nogen gange føles rart, at have en HR-medarbejder med under svære samtaler, så er samtalens eventuelle skadevirkninger langt mindre – også i forhold til det fremtidige samarbejde, hvis kun du og den pågældende medarbejder har været tilstede. 

• Tjenstlige samtaler må aldrig være den eneste måde at kommunikere på, og bør ikke træde i stedet for almindelig kommunikation mellem dig og din medarbejder. 

Vi kan hjælpe 

Det er helt naturligt, at man som leder ikke mestrer alle typer ledelse fra begyndelsen. Alle har deres forcer. Det første skridt i retning af at blive en bedre personaleleder er, at have fokus på det og vilje til at arbejde med det. Herefter kan man både via erfaring og uddannelse, rådgivning/coaching opnå bedre færdigheder inden for personaleledelse.  

Konflikt & Kontakt tilbyder både kursus og individuelle rådgivningsforløb for personaleledere i håndtering af personalesager og vanskelige samtaler. 

Ring til Konflikt & Kontakt for en uforpligtende drøftelse og lad tale om hvordan vi imødekommer dine ønsker og behov.